一、交投公司发展战略类型选择
1、多元化战略能够增强企业的竞争力
目前，多省的交投集团公司已逐步实施全领域的交通投资，因此，交投公司应采取多元化战略，全面参与市场竞争，树立全域思维，充分参与公路、港口、机场等项目的投资，深度发掘公路、港口、机场的带动效益，盘活全域资源。依附着良好的国家政策，实施全域布局，将企业做优、做强，充分激发企业的竞争力。
2、多元化战略能够帮助企业增强造血能力
高度重视多元化发展问题，力争形成“一主多辅”的多元化发展业务架构，形成多元发展新局面。在坚决做大主业的基础上，可以有规划的依托主业布局物流产业、旅游产业、文化产业、农业发展，以主业带动辅业，通过辅业培育新的增长点，以辅业反哺主业，这是交投公司实现增加收入、可持续经营的必经之路。
二、交投公司发展战略途径选择
1、外部发展
为了能够实现区域交通一体化的目标，交投公司交通领域全面化发展，将企业做大做强，省交投集团应该依托外部发展，在现有的项目投资的基础上，投资、并购涉及其他交通领域的企业，将各项交投资源进行整合，努力营造便捷、高效、有益的公共交通基础设施系统，助推公共交通基础设施建设的大力发展。
2、内部发展
为了增强交投公司的造血能力，需将内部现有板块进行整合，逐步退出投资周期长，回报率低的板块。比如项目未完工等原因一直没有取得可观的收益，这种板块后续仍需投入大量的资金，交投公司应该以内部发展整合的方式，逐步退出将此类板块，回笼资金，将资金投入到熟悉且能够带来巨大收益的领域。
一、促进原有主业的良好运行以实现可持续发展
能够有一个盈利的主业作为支撑点，是交投公司在转型过程中必备的条件。企业利润的主要源泉和企业生存的基础是要有稳定而且具有相当优势的主营业务。
企业应该以主业建设投融资为依托，逐步保持和扩大所熟悉及擅长的主营业务，积极争取相关政策支持，全面介入公路、港口、航空、机场等交通基础设施，创造区域综合交通类基础设施一体化，将全域资源进行盘活，实现区域交通互联为外向型经济发展奠定基础。
二、形成多元化发展新格局以提升公司整体能力
高度重视多元化发展问题，争取形成“一主多辅”的多元化发展业务架构。着力培养交投领域与经济深度融合发展的新业态，要以交通投资开发为载体，发挥区域经济的优势，引导和推动现代物流、旅游服务等关联行业的聚集和规模发展，努力形成品牌效应和规模效应。转型过程中，应当择优大力发展能与交通领域互联互通相关产业，如文化产业、物流产业、旅游产业等，由于此类产业与交投领域相关性较大，启动资金量需求较小，凭借其独到的资源与机遇、雄厚的实力进行多元化的拓展，更能够较快取得有利的收益。至于投资周期相对长的房地产行业应当逐步地退出，实现多领域创收，反哺主业，逐步提升公司整体实力，增强效益，焕发活力，提足后劲。
三、深化企业改革以提振公司治理运营
党的十九大报告提出，要完善各种国有资产的管理体制，改革国有资产的授权管理制度，加快调整国有经济布局、结构调整和战略重组的优化。促进国有资产的保值，更要做到增值，促进国有资本的扩张，有效防止国有资产的减值和流失。深化推进国有企业的改革，发展好混合所有制经济。
交投公司在此大背景下，要紧跟党和国家的脚部，一要求突破，秉持以问题为导向，做到突破体制机制的束缚，深入深刻地研究国企改革方案，统筹考虑激励机制、薪酬体系等多项改革举措，确保改革得到实效。二是要抓落实，把改革与项目建设相结合，把改革与企业发展相结合。
四、完善管理机制以强化发展动力内核
建立高效灵活的运作机制，用发展的眼光看问题。按照市场化、现代化、竞争性企业的标准，建立并完善经营管理机制，提高集团机制的灵活性，助力集团做强做大。机制保障重点在分配激励机制、考核机制、人才引进机制方面进行转变，同时，完善集团管控、职业晋升、重大决策方面的相关机制。
强化集团管控体系。集团总部须基于科学的规划与指导，最大限度地发挥出其现有的功能，比如战略管控、资本运作、产业引导、资源配置、平台支持等。健全和规范集团管控体系，明确功能定位，压缩管理层级，建立三级管理架构。优化调整部门的内部设置，明确划分岗位职权，合理配置人力资源，减少职能交叉重叠、执行不力等问题，规范整体运作体系。
健全集团内部决策机制。成立战略投资、提名、审计、薪酬和考核等多种委员会，对各级董事会的决策机制进行优化升级，以加强董事会决策的专业性。另外，集团还需要进一步推动制度体系的建设进程，删减其中的非增值性活动，尽可能地减少起次要作用的增值活动，坚持开展增值性活动，以此来切实提升流程的效率，使其朝着规范化、现代化的方向发展。
加大人才团队的建设力度。吸引并留住人才资源是集团应有的资源保护意识，积极打造一支能满足集团发展需求的高素质人才队伍，不仅要数量充足，还要涉及的门类齐全、结构合理，为集团的转型发展提供有力的人才支持，多方面解决人力资源需求，完善选人、用人制度，通过内部竞聘、外部选聘、市场招聘等方式拓展人才选拔渠道，建立人才流动机制，加强人才梯队建设。根据集团业务的发展需求及其整体布局，将其发展规划作为实施的重点，以盘点人才的方式为之确立人才发展战略，以战略为导向，明确交通投融资、工程建设、新型城镇化、物流管理、资本运作等专业化人才需求，提高市场化的选聘效能，构建完善的员工公开招聘机制及竞聘上岗制度，丰富各类人才的选聘及引进方式，贯彻落实外部引进与内部培养的策略，尽快打造出一支高素质、高水平的专业化人才队伍，更好满足集团的发展需求。
五、完善子公司治理结构以清晰界定母子公司关系
重点突出集团公司战略规划、项目策划、投资决策以及集团决策中心的职能定位，强化下属公司的项目实施、计划管理、建设管理、资产经营的执行能动性。进一步采取投资经营型的管控模式，厘清集团与子公司之间的“上下关系”，使集团公司的综合管理与下属子公司的专业经营相区分开来，集团层面更应倾向于战略方向及整体规划的把控，子公司层级需更专注于提高自身的竞争优势、融资水平和经营效能。
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